課題の分離 ストレスとの向き合い方【消防設備士】【防災屋】
目次
CAT起業物語63日目🐱
今日は現場でとある事で泣きそうになりました。
でもこれは全消防設備士、全会社員に共通する問題だと思うので書き記したいと思います。
課長
今日も古巣の会社の応援でした。
僕は昨日と同じく元上司の課長と同じ現場でした。
僕が会社を辞める際、最後まで引き止めて下さった方です。
移動中、車内でまた本質的な深い話になっていきました。
課長「会社組織っていうのは中々まとまらんなぁ。人事が変わったのもあるけど、しんどいわ」
赤「そうなんですね。いろんな企業がコロナによって強制的に変革を求められてますよね。防災屋も例外じゃないと思います。」
課長「やな。どうすればチームが纏まると思う？」
赤「まずはゴールを決める事だと思います。個人のゴールとチームとしてのゴール。今の社内はチームのゴールが無いように感じます。」
課長「たしかにそうやな。俺が休む前は色々言っててんけどな」
実は課長は仕事のストレスにより、体調を崩して少しの間、休職してました。
復活して、気分転換も兼ねて消防点検の業務に来てました。
赤「あの時もっと僕が中に入って課長の補佐をしたらよかったと今なら思えます。当時は周りの顔色ばかり伺ってました。。」
課長「そうか。当時は人も少なかったしな」
アドラー
この日、現場で若手の社員さんがミスをし、リーダー格の方の段取りも具合が悪い状態でした。
課長も最初は距離感を取って様子を見てたようですが、次第に我慢できなくなり、途中説教をしてました。
課長「はぁ。もうしんどいわ。赤川くん。笑」
赤「お察しします。笑。でもそんなに怒ってたらまたしんどくなっちゃいますよ？」
課長「わかってるねんけどな。どうしても俺がやらな！ってなってまうよな」
赤「分かります。でも側から見てたらまたしんどくなっちゃいそうで心配です。」
赤「最近アドラーの嫌われる勇気って本読んだんですけど、そこに課題の分離って言葉があったんです。」
嫌われる勇気に書いてある「課題の分離」とは自分のコントロールできる事とできないことに分けて、コントロールできることに最善を尽くす。コントロールできないことには執着しないって考え方です。
赤「課長は真面目すぎる気がします。全部の責任を取ろうとしすぎず、肩の力を抜いて、コントロール外の事は無視していいんじゃないですか？」
課長「たしかにそうやな。ありがとう。」
真面目すぎる人の方が病みやすいって言いますが、解決策はこれじゃないかなと思いました。
一回バツが付いたら沈んでいくしかないっていう会社の風潮が嫌でした。減点方式でなく加点方式にするべきだと思います。
課長にはもう一度這い上がっていただきたいです。
市場価値が上がった
課長「社員がみんな個人の目標持つって大事よな。チャレンジシートっていうの毎年やってるけどほんまに意識してる人は少ないやろな。」
赤「例えば自分の市場価値を上げるっていう目標はどうですか？僕みたいに独立したい人ばっかではないと思いますけど、そうでなくても社内だけじゃなく社外からも評価される人間になるのは大事だと思います」
課長「それは大事やな。社内の評価だけ上げてもあかんもんな。」
課長「そういう意味では、赤川くんの市場価値はこの1年で上がったんじゃないかな？」
赤「ほんまですか？そう言っていただけたら嬉しいです！」
会社員時代ずっと認めてもらえなかった課長にそう言ってもらえて嬉しくて泣きそうになりました。
課長は部下想いで昔からずっと僕のことを気にかけてくれています。勝手ながら固い絆があると思っています。
課長のような真面目な方が報われる会社、社会になってほしい。
課長のやってきたことが正しかったというのをCATで僕が証明したいと思いました。
最後にこう言って下さいました。
課長「この1年で人間的にめっちゃ成長したな。おそらく色んな良い出会いがあったんやろな」
赤「ありがとうございます！そうですね。色んな出会いがありました。これからもあると思います。」
課長「次また会うの楽しみやわ。儲かったら酒でもおごってな。笑」
赤「ぜひ！」
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嫌われる勇気、そして続編の幸せになる勇気で記されているアドラーの考え方、私も強く影響を受けています。自称アドレリアンです。
組織で仕事をする中で、赤川さんの仰る通り「課題の分離」つまり自分が寄与できる部分について意識することは大切だと、私も書籍及び実地の経験に基づいて思っている次第です。
その組織ごとに、同じ課長という中間管理職でも、できることや求められる役割が異なるかと。
お会いした時にもお伝えしたのですが、例えば弱小野球チームにて『甲子園目指すぞ！』とイキナリ意気込んでも、周囲からは冷たい目で見られるだけでしょう。
まず、自分の思いを何かしらの方法で工夫して表現することが大事な気がします。むしろ、最初はそれの積み重ねしかできることが無い。愚直な積み重ねをするのみ。
同じ様に管理職のポジションが与えられたとき、私も同様の壁にぶち当たり、結果的に馬鹿の一つ覚えで発信しか注力できることが無かった様に思います。
しかし、それを継続していると、同志が共鳴して集まってくれます。仕事も取れれば人も増やすことができ、徐々にそれぞれ目的を持った同志が集まり、組織の色が変わり始めます。
森岡毅さんの「マーケティングとは組織革命である」という本に、組織が変わるマジックナンバーとして５０％という数字が挙げられています。
これは、組織の過半数が自分の同志になった場合、これまで反対していた人たちについて「逆張りする方がリスク」という力が働く為、賛成側で組織がまとまっていく状況になるという話です。
５０％以上が私より後に入った社員になったとき、まるでオセロの様に組織の雰囲気が裏返っていきました。こうしてチームがまとまっていったという経験は、まだ記憶に新しいですが実際に起こるのだと痛感しました。
まず、自分が影響できる範囲を意識して、そこで一工夫して全力を尽くす。もし組織や団体の雰囲気を変えたいのであれば５０％という数字を意識する。
これが管理職における「課題の分離」のやり方だと、経験的に思いました。
もし続編の幸せになる勇気を未だお読みで無ければ、是非ご一読されるとよりアドラー心理学について理解が深まるかと存じます。
今後共、何卒宜しくお願い致します。
青木俊輔様
いつもお世話になっております。
大変貴重で素晴らしいコメントありがとうございます。
青木さんのオセロのように組織が変わっていった体験、非常に興味深いですね。
愚直に目の前の事を遂行していけば、同志が集まってくるというのは凄くよくわかります。
50%というマジックナンバー胸に刻み込みます。
課長ともまたそのようなお話ができればと思います。
恥ずかしながら「幸せになる勇気」はまだ未読ですので、必ず読みます。
青木さんから学ぶことは計り知れません。
これまでもそしてこれからも…。
今後ともよろしくお願い致します。